Entre boutique y full-service: dónde pierden el rumbo los despachos de tamaño medio

Existe una etapa en la evolución de los despachos de abogados que suele pasar desapercibida, pero que termina definiendo de manera muy concreta su futuro.

No se trata del inicio de la firma ni del momento en que se consolida como un gran despacho. Es la etapa intermedia, cuando ya cuenta con una reputación consolidada, una cartera relevante de clientes y una sólida trayectoria técnica, pero todavía no opera con la previsibilidad, la organización y el posicionamiento propios de las grandes firmas.

Es precisamente en ese espacio, entre el modelo boutique y el full-service, donde muchos despachos comienzan a perder el rumbo.

Es en ese momento cuando surgen las principales inquietudes de los socios. La pregunta deja de ser cómo crecer y pasa a ser cómo crecer manteniendo el control, cómo ampliar la cartera de clientes sin comprometer la rentabilidad, cómo acceder a asuntos más sofisticados y, sobre todo, cómo organizar la comunicación para que contribuya realmente al desarrollo del despacho. Al mismo tiempo, aumenta la preocupación por no depender exclusivamente del esfuerzo individual de determinados socios o de circunstancias favorables del mercado.

Durante muchos años, los despachos de tamaño medio sostuvieron su crecimiento gracias a la reputación personal de sus socios, las recomendaciones y la excelencia técnica. Se trata de un modelo legítimo y, hasta cierto punto, eficaz. Sin embargo, a medida que la organización se vuelve más compleja, sus limitaciones comienzan a hacerse evidentes. La dependencia de unos pocos socios se intensifica, la captación de nuevos clientes pierde previsibilidad y la comunicación, cuando existe, se desarrolla de forma fragmentada, sin una lógica estratégica integrada.

En este contexto, es habitual observar que los despachos comienzan a invertir en iniciativas orientadas a ganar visibilidad. Refuerzan su presencia en redes profesionales, intensifican su relación con la prensa y aumentan su participación en rankings jurídicos. El problema, sin embargo, no reside en adoptar estas iniciativas, sino en la forma en que se gestionan. Sin un posicionamiento claramente definido y sin coordinación entre las distintas acciones, la tendencia es la dispersión. Se genera contenido, se obtiene visibilidad e incluso cierto reconocimiento, pero con una capacidad limitada para crear valor de forma consistente para el negocio.

Para ilustrar esta situación, basta con observar un escenario frecuente en esta etapa de desarrollo.

Pensemos en un despacho ficticio con alrededor de doce socios, estructura full-service y una presencia destacada en áreas como fiscal, societario y fusiones y adquisiciones. A lo largo de los años ha construido una sólida cartera de clientes, asesorando tanto en operaciones complejas como en litigios estratégicos, y ha conseguido aparecer en algunos rankings jurídicos relevantes. El volumen de trabajo ha aumentado, se han incorporado nuevos profesionales y el despacho ha comenzado a competir por asuntos cada vez más sofisticados.

Sin embargo, ese crecimiento no se ha traducido en un posicionamiento claro. El área de fusiones y adquisiciones buscaba consolidarse como el principal símbolo de sofisticación del despacho, asociando su actividad a operaciones de gran visibilidad y alto valor añadido, mientras que el área fiscal, responsable de una parte significativa de los ingresos gracias a su práctica contenciosa y consultiva, también aspiraba a un mayor protagonismo institucional. Esta dinámica, muy habitual en despachos de este perfil, terminó reflejándose directamente en la comunicación.

Los mismos clientes aparecían, sin coordinación, en distintas submissions para rankings jurídicos, unas veces reforzando narrativas centradas en operaciones transaccionales de alta complejidad y otras destacando el volumen y la amplitud de la práctica contenciosa fiscal. En la relación con la prensa, diferentes portavoces abordaban temas desconectados, sin continuidad ni una agenda estratégica común. Internamente, tampoco existía una definición clara sobre qué áreas debían constituir los principales ejes de posicionamiento del despacho, por lo que cada práctica avanzaba de forma independiente según sus propias prioridades.

El resultado era un despacho que acumulaba visibilidad, pero no consolidaba una percepción clara en el mercado. Existía presencia, pero no había claridad sobre aquello que realmente lo diferenciaba de sus competidores.

Cuando el despacho definió un posicionamiento más preciso, organizó su comunicación e integró estas iniciativas con su estrategia de desarrollo de negocio, comenzó a operar de forma diferente. La definición de territorios estratégicos permitió que áreas como M&A y fiscal dejaran de competir por protagonismo institucional y pasaran a reforzarse mutuamente dentro de una narrativa común. Los temas adquirieron continuidad, los portavoces comenzaron a activarse de forma consistente y las iniciativas relacionadas con rankings, relaciones con la prensa y generación de contenidos empezaron a respaldar una misma estrategia de posicionamiento.

El aspecto central, y a menudo más descuidado, es que la comunicación en el sector jurídico no puede gestionarse como una suma de acciones aisladas. Debe funcionar como un sistema integrado.

Los despachos que consiguen crecer de forma estructurada suelen compartir tres características. En primer lugar, tienen claridad sobre los territorios en los que desean ser reconocidos, evitando la dispersión. En segundo lugar, organizan su comunicación como un proceso continuo, con una estrategia editorial definida, priorización de temas y portavoces claramente identificados. Por último, integran la comunicación con el desarrollo de negocio, haciendo que la visibilidad y la generación de oportunidades avancen de forma coordinada.

Es en este contexto donde cobra especial relevancia una herramienta todavía poco utilizada en el mercado jurídico brasileño: la hoja de ruta estratégica de comunicación y posicionamiento.

Tras un proyecto de branding, es habitual que los despachos dispongan de un conjunto sólido de directrices estratégicas, pero carezcan de un plan estructurado para ejecutarlas a lo largo del tiempo. El resultado es una brecha entre la estrategia y la ejecución que termina comprometiendo la continuidad de las iniciativas.

La hoja de ruta surge precisamente para cerrar esa brecha. Establece prioridades, define líneas de actuación, orienta la producción de contenidos y aporta ritmo al proceso. Más que un plan, constituye un mecanismo de coordinación que transforma esfuerzos aislados en una construcción progresiva de reputación.

Al adoptar esta lógica, el despacho reduce su dependencia de acontecimientos puntuales y comienza a operar con mayor previsibilidad. La comunicación deja de ser reactiva y pasa a desempeñar un papel activo en la consolidación del posicionamiento y en la atracción de oportunidades de mayor calidad.

En este contexto, el crecimiento deja de ser el resultado del esfuerzo individual y pasa a ser la consecuencia de un sistema diseñado de manera deliberada.

En un mercado jurídico cada vez más competitivo y sofisticado, el verdadero riesgo no es dejar de crecer, sino crecer sin dirección y, en ese proceso, perder precisamente aquello que permitió al despacho llegar hasta donde está hoy.

---

Publicado originalmente en: Análise Editorial, https://analise.com/opiniao/entre-o-boutique-e-o-full-service-onde-se-perdem-os-escritorios-de-medio-porte