Quem decidiu o que é óbvio?

Paula Soraia

Possui mais de 20 anos de experiência em marketing e comunicação, com uma trajetória construída em empresas como EY, Grant Thornton, BVA e WFaria Advogados.

Quem decidiu o que é óbvio?

O advogado? O marketing? A concorrência? A tradição do escritório? Ou o público que se pretende alcançar?

O óbvio parece dispensar explicações. É aquilo que todos supostamente sabem, reconhecem ou consideram importante. Mas existe um problema nessa definição: ela pressupõe uma compreensão compartilhada da realidade.

E essa compreensão raramente existe de forma tão homogênea.

Em uma empresa, o que parece óbvio costuma ser resultado de uma combinação de experiências, conhecimentos, crenças e práticas que se consolidaram ao longo do tempo. São pressupostos que influenciam a maneira como a organização interpreta seu mercado, reconhece oportunidades, define prioridades e atribui valor ao que faz.

A cultura organizacional também influencia a construção dessas certezas. Edgar Schein, ao estudar os pressupostos básicos compartilhados pelas organizações, explica como crenças, valores e formas de agir, consolidados pela experiência coletiva, podem passar a ser considerados naturais e deixar de ser conscientemente questionados.

Nesse processo, aquilo que a empresa aprendeu a reconhecer como válido pode se transformar em uma referência tão incorporada à sua rotina que já não é percebida como uma escolha, mas como a própria maneira de compreender a realidade.

O que uma empresa considera óbvio, portanto, pode revelar muito sobre sua identidade. Mas também pode revelar aquilo que ela deixou de questionar.

E quando essas certezas passam a orientar a comunicação, o risco é confundir a perspectiva interna da empresa com a realidade do público que ela pretende alcançar.

Um escritório de advocacia pode considerar evidente que sua experiência em operações societárias é um diferencial. Pode acreditar que a profundidade técnica de seus artigos demonstra autoridade ou que a participação de seus profissionais em eventos relevantes reforça sua reputação.

Mas o que essas informações representam para o público?

Para uma empresa que avalia uma aquisição, por exemplo, o desafio talvez não esteja em encontrar alguém que conheça os instrumentos jurídicos de uma operação. Pode estar em identificar riscos que comprometam o negócio, preservar valor durante a negociação ou compreender as consequências de determinadas decisões.

A experiência técnica é importante, mas sua relevância se torna mais clara quando relacionada aos problemas que o público precisa resolver.

Essa distinção toca em uma questão central do posicionamento: uma empresa não constrói um espaço relevante no mercado apenas por aquilo que afirma sobre si mesma. Essa percepção também é formada pela relação entre suas competências, as necessidades de seus públicos e as alternativas que esses públicos encontram no mercado.

Para Michael Porter, a estratégia não consiste apenas em definir o que uma organização fará, mas também o que escolherá não fazer. Construir um posicionamento exige escolhas, renúncias e coerência entre as atividades que sustentam a proposta de valor da empresa.

Essa lógica também deveria orientar a comunicação. Afinal, se nem todos os mercados, serviços e públicos têm a mesma prioridade para o negócio, por que todos os assuntos deveriam ter o mesmo espaço no discurso institucional?

Sem escolhas estratégicas claras, a comunicação perde um critério fundamental para distinguir o que é relevante do que é apenas possível comunicar. E essas escolhas deveriam ser igualmente perceptíveis na maneira como a empresa se apresenta ao mercado.

Se o escritório definiu os setores em que pretende atuar, os serviços que deseja desenvolver e os públicos com os quais quer construir relações, sua comunicação precisa tornar visível o valor dessas escolhas.

Não basta divulgar conhecimento jurídico. É necessário demonstrar como esse conhecimento se conecta às circunstâncias enfrentadas por quem o escritório decidiu atender.

E aqui há uma diferença importante entre falar sobre um assunto e se apresentar como uma solução.

Um conteúdo sobre Reforma Tributária pode explicar alterações legislativas com absoluta precisão. Mas, para um diretor financeiro, sua relevância pode estar nas consequências para o fluxo de caixa, a formação de preços e os contratos da empresa.

Para um executivo responsável por uma operação de M&A, o mesmo assunto pode ganhar importância por seus efeitos sobre a avaliação de ativos, a estruturação da transação ou a alocação de riscos.

O conhecimento jurídico é o mesmo campo de especialização. O problema que torna esse conhecimento relevante não é.

Aplicado à comunicação de serviços profissionais, isso exige deslocar o foco da descrição das competências para a compreensão dos desafios do público.

Não significa transformar toda publicação em uma oferta de serviços, nem prometer resultados. Significa construir uma associação consistente entre a atuação do escritório e as questões que importam para os públicos que ele escolheu atender.

Afinal, ser reconhecido como especialista em determinada área não é necessariamente o mesmo que ser percebido como relevante para um problema específico.

A autoridade técnica diz respeito ao conhecimento que se possui. A percepção de valor depende também da capacidade de relacionar esse conhecimento às necessidades de alguém.

É nesse ponto que o óbvio merece ser investigado.

Por que o escritório acredita que determinados temas interessam aos clientes? Por que considera certos atributos diferenciais? O que pressupõe que seu público valoriza? Que problemas imagina que essas pessoas desejam resolver? Essas percepções foram confrontadas com a realidade ou são apenas convicções internas que se repetem?

Responder a essas perguntas exige olhar para a estratégia da empresa, mas também para sua cultura, seu modelo de atuação e sua relação com o mercado.

A estratégia define onde o escritório pretende construir relevância. A cultura influencia como trabalha, toma decisões e estabelece relações. Os serviços traduzem suas competências em possibilidades concretas de atuação. E o conhecimento sobre o público permite compreender em quais circunstâncias essas competências adquirem valor.

A comunicação precisa estabelecer conexões entre essas dimensões.

Quando isso acontece, a escolha dos temas deixa de depender exclusivamente da agenda legislativa, das notícias do momento ou dos movimentos da concorrência. Passa a responder a uma intenção mais clara: construir uma percepção coerente sobre quem é o escritório, o que faz, para quem sua atuação é relevante e quais problemas está preparado para enfrentar.

Isso também exige reconhecer que nem toda competência precisa receber o mesmo destaque, nem toda conquista tem o mesmo significado e nem toda informação juridicamente importante será igualmente relevante para todos os públicos.

A comunicação estratégica não consiste em mostrar tudo o que a empresa é capaz de fazer. Consiste em tornar compreensível aquilo que sustenta seu posicionamento.

Mas há uma questão anterior a qualquer decisão editorial.

E quando a própria empresa não definiu claramente o que pretende construir?

Quando não existe consenso sobre os serviços prioritários, os mercados em que deseja se posicionar, os atributos que expressam sua cultura ou os públicos que pretende alcançar, a comunicação acaba tentando responder a perguntas que pertencem à estratégia do negócio.

Nesse cenário, a definição do que merece ser comunicado fica sujeita a interpretações individuais. O advogado considera relevante aquilo que domina. O marketing prioriza o que acredita gerar visibilidade. A liderança destaca o que entende como institucionalmente importante. A concorrência passa a funcionar como referência.

Todos podem ter argumentos legítimos. Mas não necessariamente estão trabalhando para construir a mesma percepção.

Sem uma direção compartilhada, deixa de existir um critério consistente para distinguir o que é essencial do que é apenas possível. Cada perspectiva passa a sustentar suas próprias certezas, suas prioridades e sua definição de relevância.

E, quando tudo depende do ponto de vista de quem decide, o óbvio pode ser qualquer coisa.

Quem decidiu o que é óbvio?

Talvez essa pergunta não deva inaugurar apenas uma discussão sobre comunicação, mas uma reflexão sobre o próprio negócio.

Referências

SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter A. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017.

PORTER, Michael E. What Is Strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, nov./dez. 1996.